Ouvriers de l'intelligence collective

Réflexion sur le travail des masses dans l'ère de l'information.

Henri Ford avait inventé le découpage des tâches pour produire plus et mieux. La Ford T fut ainsi le premier succès commercial de l'automobile et ouvrit la voie de l'ère industrielle avec un produit qui devenait abordable, ou presque, parce que produit en masse.
Notre âge de l'information, où la quantité d'informations à traiter est immense, nous place devant un challenge qui y ressemble par les volumes.
Des quantités de données servent à produire d'autres données par des quantités de gens. La comparaison s'arrête là, mais les divergences commencent.

Il ne s'agit plus aujourd'hui de transformer des paysans en ouvriers de l'automobile. Les ouvriers de l'information ont souvent un niveau d'étude élevé par rapport au type de tâches auxquelles on les emploie.
Les tâches répétitives lassent et démotivent.

Mais d'autres frustrations s'accumulent. Les résultats des services ne sont pas visibles dans le temps. Ils n'apparaissent pas comme pérennes. Ceux qui les réalisent ne peuvent pas les toucher. Une fois obtenus, on passe à autre chose et la réalisation qui peut avoir été longue et difficile est bien vite oubliée.
De plus, le savoir accumulé pour produire ces services est rarement mémorisé et rarement transmis.
Le knowledge management s'applique dans l'industrie, mais qu'en est-il de la publicité ou des services financiers ?

Comment les managers doivent-ils alors encadrer leurs troupes ? Dans cette ère de l'information, il devient délicat d'imposer des tâches à des collaborateurs parce que les responsables eux-mêmes n'ont pas de métier à transmettre. Les exécutants sont souvent des experts. Ils le deviennent parce qu'ils peaufinent eux-mêmes leurs talents grâce à des informations qu'ils vont chercher et qu'ils adaptent à leurs besoins.

Ce mode de fonctionnement, on le voit a un coût élevé. Dans une entreprise performante (idéale), le savoir-faire ne serait pas dupliqué. Il résiderait d'une part en la personne qui le possède et d'autre part, une fois utilisé il serait mémorisé, numérisé et rendu disponible à tous.
Les personnes susceptibles de le réemployer pourraient accéder aux sachants d'une part, et à leurs doubles numériques d'autre part.

On voit bien ici l'utilité des intranets 2.0 quand ils permettent ces deux choses, le travail collaboratif et l'accumulation de la mémoire collective de l'entreprise, ainsi que l'accès partagé à cette dernière.

Cela sous-tend une disponibilité des profils. Qui a telle connaissance, où le trouver et comment le, ou la, contacter ? Mais aussi, quelle est la part d'humanité de cette personne que je vais solliciter ? Qu'est-ce qui me rapproche de lui ou d'elle ?
Et on comprend bien qu'il est difficile d'obtenir des individus qu'ils se montrent, soit à cause de leur pudeur naturelle, soit qu'il est difficile de se connaître soi-même. Il faut avoir une certaine distanciation par rapport à soi pour isoler ses propres compétences, les constater et les exprimer.

Ainsi, le manager de l'ère 2.0 ne doit-il pas donner l'exemple, tout d'abord ? Ne doit-il pas avoir un quotient émotionnel élevé pour rassembler ses collaborateurs en autant de "fans" ?
La croissance des réseaux sociaux étant alimentée des gens qui nous entourent, des gens avec qui on travaille, la génération Y dépassant en nombre les baby-boomers en cette année 2010, il faut d'urgence prendre la mesure de ce phénomène et envisager de changer sa manière de diriger.
Qu'en pensez-vous ?